傳統(tǒng)企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品的時候，往往會因?yàn)樽陨淼耐昝乐髁x而陷入拖延癥當(dāng)中，做大量無意義的準(zhǔn)備，使得產(chǎn)品開發(fā)的周期變得非常長。而在互聯(lián)網(wǎng)的新生態(tài)之下，要求互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品快速發(fā)布，快速迭代，然后根據(jù)用戶的需求快速地更新產(chǎn)品，以最快的速度完成OODA循環(huán)。
快速迭代：讓產(chǎn)品在“微觸礁”中實(shí)時更新
我有一個朋友，工作是互聯(lián)網(wǎng)軟件開發(fā)。目前在給一家傳統(tǒng)企業(yè)開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。他告訴我：“不接觸不知道，在研發(fā)產(chǎn)品的思維上，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有著很大的區(qū)別?！?/p>
互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品有一個特點(diǎn)，版本更新非常頻繁。但是有時候，新的版本和上一個版本并沒有太大的變化。雖然從2.1.2.3版升級到了2.1.2.4版，但是新一版的產(chǎn)品的改變可能是微乎其微的。
反觀傳統(tǒng)產(chǎn)品，產(chǎn)品開發(fā)的周期特別地長。比如說菜刀，幾百年都是一個版本。而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，是以一個月甚至一周的時間來完成產(chǎn)品的一個更新周期的。所以我的朋友在為這個傳統(tǒng)企業(yè)開發(fā)新的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，每當(dāng)要發(fā)布的時候。老板就會問他：“產(chǎn)品設(shè)計上有沒有問題?”
這個問題讓他非常為難，因?yàn)樗睦锴宄欢ㄊ怯袉栴}的。但是，如果他一旦說產(chǎn)品有問題的話，老板就會馬上質(zhì)問他：“有問題的產(chǎn)品，為什么還要發(fā)布?”
這就是典型的傳統(tǒng)企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的思維邏輯：發(fā)布一款產(chǎn)品，就應(yīng)該是沒有缺陷的。而在我的朋友看來，一款產(chǎn)品即使是有缺陷，也要迅速地推向市場。推向市場以后，才知道這個“有問題”的產(chǎn)品下一步該怎么改進(jìn)。如果只是關(guān)起門來設(shè)計，在企業(yè)內(nèi)部去設(shè)想用戶的需求，結(jié)果往往是發(fā)布之后，才發(fā)現(xiàn)用戶可能根本不在乎企業(yè)殫精竭慮的設(shè)計。而企業(yè)覺得是細(xì)枝末節(jié)被忽視的細(xì)節(jié)，卻往往是用戶非常在意的，是用戶真正的癢點(diǎn)和痛點(diǎn)。
互聯(lián)網(wǎng)公司的思維是：研發(fā)過程和用戶的使用過程應(yīng)該是一個實(shí)時互動的關(guān)系?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)能根據(jù)用戶在具體的使用過程遇到的種種情況去有的放矢地調(diào)整。反之，如果不能跟用戶形成互動的話，產(chǎn)品在研發(fā)過程中就會陷入一種自我陶醉的困境中。
快速迭代：互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的特有基因
這就是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和傳統(tǒng)產(chǎn)品的本質(zhì)區(qū)別：快速迭代。這是YC創(chuàng)業(yè)營的領(lǐng)導(dǎo)人格雷厄姆的一句口頭禪，YC創(chuàng)業(yè)營是美國非常有名的一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)孵化器，他的理念就是產(chǎn)品必須要快速地發(fā)布，研發(fā)過程就是產(chǎn)品的使用過程，使用過程又是產(chǎn)品的研發(fā)過程。在YC創(chuàng)業(yè)營里流行這樣一句話：如果你發(fā)布的第一款產(chǎn)品不能讓你感到羞愧，那一定是發(fā)布得太晚了。
為什么快速迭代可以成為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品獨(dú)有的商業(yè)基因呢?這是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品與傳統(tǒng)產(chǎn)品相比，有一個先天的優(yōu)勢：可以隨時修改，不存在物流的成本。比如說，如果傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)布一把菜刀，當(dāng)發(fā)現(xiàn)菜刀有缺陷的時候，是不可能把所有菜刀全部召回修改的。傳統(tǒng)產(chǎn)品的修改成本太高，汽車企業(yè)，最害怕的就是問題車型召回。因?yàn)橐坏┱倩兀锪鞒杀緯?dǎo)致?lián)p失非常大，而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，根本不存在物流的問題。這就使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以隨心所欲地隨時修改自己的產(chǎn)品。
并且互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品還有一個巨大的優(yōu)勢，就是根據(jù)用戶網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)，可以隨時收集用戶的使用情況，統(tǒng)計用戶在使用過程中所有的痛點(diǎn)和癢點(diǎn)，然后根據(jù)用戶對產(chǎn)品所有的期待和抱怨對產(chǎn)品進(jìn)行快速的更新調(diào)整。
讓市場成為你的實(shí)驗(yàn)室?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品的使用過程本身就像在一個實(shí)驗(yàn)室里做實(shí)驗(yàn)，一旦發(fā)現(xiàn)問題，馬上更新，快速迭代。
完美主義與拖延癥
而我們傳統(tǒng)企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的時候，經(jīng)常會陷入完美主義的魔咒當(dāng)中，總覺得自己的產(chǎn)品有問題，然后就反復(fù)揣摩問題所在，總是不滿意，不斷地修改，遲遲不發(fā)布。
這其實(shí)是一種拖延癥。每一個拖延癥患者，背后都是被自身的完美主義所影響。就像一個完美主義者要寫一篇文章的時候，往往一提筆就會覺得準(zhǔn)備得不夠充分，思考得不夠成熟。這時候，完美主義所帶來的自我挑剔，就會像浪潮一般向他涌過來。他的第一個反應(yīng)就是暫時擱下，然后就開始做很多毫無意義的準(zhǔn)備工作。
無窮的準(zhǔn)備，這是拖延癥患者一個非常顯著的特點(diǎn)。通過無窮的準(zhǔn)備向自己表明，自己并沒有在偷懶，只是在為這個事情做到完美而做“必要”的準(zhǔn)備工作。
如果讓一個完美主義者，在一個月內(nèi)做一個產(chǎn)品出來，可能前二十五天這個人都在做一些根本不知道有什么用的所謂的準(zhǔn)備。直到最后的幾天，才會熬夜熬到晚上四五點(diǎn)鐘，終于把產(chǎn)品做出來。當(dāng)這個產(chǎn)品做出來的時候，完美主義者往往會發(fā)現(xiàn)，其實(shí)前期大部分準(zhǔn)備都是徒勞的。
在“微觸礁”中及時調(diào)整
傳統(tǒng)產(chǎn)品由于產(chǎn)品生命周期很長，所以在研發(fā)時間上完全拖得起。第一代產(chǎn)品發(fā)布以后，可以等很多年再發(fā)布第二代產(chǎn)品。而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，秘訣就在一個“快”上。要非常快速地把想法轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂谢竟δ艿漠a(chǎn)品。
雷軍說互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品有七字訣：“專注、極致、口碑、快?！庇忠獦O致，又要快，這是不是很矛盾?其實(shí)不矛盾。只有通過快，用產(chǎn)品做充分的火力偵察，才能知道用戶具體的需求，才能快速地改進(jìn)，才有可能做到極致。關(guān)起門只能做一個讓自己感覺到極致的產(chǎn)品，而這個產(chǎn)品跟用戶的需求，卻有可能是南轅北轍的。
在YC創(chuàng)業(yè)營里還有一個概念叫“微觸礁”。觸礁在航海中本來是很危險的。但是每一次觸礁，理論上都是可以避免的。因?yàn)樵诿看斡|礁之前，都會有無數(shù)次的微觸礁。作為一個敏感的船長，是能感受到船的每一次的微觸礁。這個時候經(jīng)驗(yàn)豐富的船長就會意識到有問題，然后馬上離開危險的暗礁區(qū)。
在現(xiàn)代企業(yè)管理上，有一個與微觸礁類似的概念：海因里希法則，是美國人海因里希通過分析工傷事故的發(fā)生概率，為保險公司的經(jīng)營提出的法則。指的是：當(dāng)一個企業(yè)有300起隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，另外還有一起重傷、死亡或重大事故。
這個法則表明：在一場大事故發(fā)生之前，會發(fā)生一系列的小事故發(fā)出警報，但是很多人根本沒注意那些小事故。最終讓人們幡然醒悟的往往還是那個最終的大災(zāi)難。所以，企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品時一定要注意到用戶的不滿意，這些不滿意就是產(chǎn)品的微觸礁，如果企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)并重視這一次次的微觸礁，就能做及時的調(diào)整，使得產(chǎn)品能夠快速地避開危險區(qū)。
兵貴神速，快速完成OODA循環(huán)
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，特別不愛談戰(zhàn)略，甚至認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是根本沒戰(zhàn)略可言的。這聽起來很奇怪，互聯(lián)網(wǎng)競爭那么激烈，怎么會沒戰(zhàn)略，這聽起來非常矛盾。其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是有戰(zhàn)略的，戰(zhàn)略是什么?戰(zhàn)略就是打仗的套路，就是進(jìn)軍的路徑?；ヂ?lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略是什么?是速度，就是以最快的速度，在微觸礁、微挫折面前，不斷調(diào)整自己的方向。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速迭代的商業(yè)基因，使得它不會像傳統(tǒng)企業(yè)那樣生長。一開始就確定一個明確的目標(biāo)，然后朝著目標(biāo)前進(jìn)。不斷地“微觸礁”，然后不斷地調(diào)整自己的方向，這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跟傳統(tǒng)企業(yè)在思維上最大的區(qū)別。這種戰(zhàn)略，往往不被商學(xué)院某些白發(fā)蒼蒼的老學(xué)者所認(rèn)可，卻是被現(xiàn)代軍隊和現(xiàn)代企業(yè)普遍接受的戰(zhàn)略理論——OODA理論。
OODA理論，是由美國空軍軍官約翰·博伊德所提出的。約翰·博伊德是美國王牌飛行員和空戰(zhàn)理論專家，他有一個絕技，就是在空戰(zhàn)過程中，大多數(shù)情況下他的飛機(jī)僅僅用40秒鐘就能取得戰(zhàn)斗中的優(yōu)勢地位，于是人送外號“40秒博伊德”。這項(xiàng)絕技，在他老年退居二線、成為一名飛行教官的時候，依然可以保持。這使他的學(xué)生們覺得非常神奇。他怎么會有這樣一種能力?
其實(shí)，他的秘訣就在于OODA理論。什么是OODA理論呢?第一個O指觀察，第二個O指定位，D是指決策，A是指行動。這說起來好像并沒有什么特別，觀察、定位、決策、行動。其實(shí)，這個循環(huán)里真正的秘訣在于“快”，快速觀察，快速定位，快速決策，然后馬上展開行動。在行動過程中，你一定能夠觀察到新的東西，然后就可以立即進(jìn)入下一個循環(huán)。
他之所以在40秒鐘的時間內(nèi)就可以讓戰(zhàn)機(jī)從一個劣勢地位迅速地取得優(yōu)勢地位，是因?yàn)樵?0秒鐘他已經(jīng)完成了若干次OODA行動循環(huán)。而他的學(xué)生們，在這40秒鐘可能一個循環(huán)還沒有做完，仍然處于觀察中。
這是一種快速循環(huán)、快速迭代的能力，這在他自己寫的一本沒有出版的在美軍內(nèi)部流行的教材《論勝利與失敗》中有精彩的講述。其核心就是：當(dāng)你迅速地完成OODA循環(huán)，將自己的位置從被動扭轉(zhuǎn)為主動的時候，你的對手，有可能還處于一片混亂之中。
打亂對手陣腳，打破對手內(nèi)心的和諧，這種做法，跟王陽明的戰(zhàn)略思想有異曲同工之妙。王陽明作為心學(xué)大師，打仗有一個訣竅：一開始就擾亂對手心智，其戰(zhàn)略思想的著眼點(diǎn)始終是使對手心亂。心亂就一定會做出錯誤的判斷，這就使得王陽明在戰(zhàn)略上越來越處于一種主動的狀態(tài)。用這種方式，王陽明創(chuàng)造了軍事史上的奇跡，明朝政府用七八年時間在湘西剿匪，都沒有成功。而他用一年零四個月，就成功地解決了困擾明政府多年的匪患問題。
孫子兵法有云：兵貴神速。這里的速，并不是單純指行軍速度快，而是快速地完成OODA循環(huán)。對于做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的人來說，快速發(fā)布就是一種兵貴神速。這并不是說匆忙地發(fā)布產(chǎn)品，而是讓企業(yè)能夠快速地完成OODA循環(huán)。
所以在YC創(chuàng)業(yè)營里，還有一個法則，必須每周設(shè)定一個具體的發(fā)展目標(biāo)。而這個目標(biāo)必須對公司有著本質(zhì)的意義。怎么判斷有沒有本質(zhì)的意義呢?只有用戶知道。
如果企業(yè)做的是無用功，當(dāng)產(chǎn)品發(fā)布出來的時候，用戶是知道的，在企業(yè)所收集到的用戶使用數(shù)據(jù)中表現(xiàn)得清清楚楚。在YC創(chuàng)業(yè)營里還有一個等式，做錯誤的事情等于什么都沒有做。你怎么判斷自己在做錯誤的事情呢?那就必須要快速地發(fā)布產(chǎn)品，讓用戶來告訴你是不是在做錯誤的事情。
有時候企業(yè)做了大量的產(chǎn)品研發(fā)，但是研發(fā)的產(chǎn)品并沒有真正地進(jìn)入市場實(shí)驗(yàn)室里，所以企業(yè)根本不知道自己做錯了事。做錯的事，不管效率有多高，都等于什么都沒有做。
快速發(fā)布，快速迭代，然后根據(jù)用戶的需求快速地更新產(chǎn)品。以最快的速度完成OODA循環(huán)，這是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下非常重要的生存法則。
